Quando l’impresa diventa forte?

Le competenze tecnologiche non bastano più. È necessario innovare, ma soprattutto rendere visibili le nostre aziende

impresa_forteUn po’ giocatori di scacchi, che studiano le mosse dell’avversario, un po’ fantasisti ma anche un po’ giocatori d’azzardo, gli imprenditori di oggi sono costretti a muoversi su un percorso a ostacoli, più che su un mercato. E se i numeri annunciano ancora anni complicati, i manager sono ormai abituati a vivere sulla propria pelle variabili come una domanda interna asfittica e un Pil in discesa. Variabili che impongono l’apertura verso i mercati esteri. Alcuni lo hanno capito anni fa, e oggi si distinguono con performance sopra la media. Chi sono e come hanno fatto a riuscirci nonostante le – spesso – ridotte dimensioni di partenza?
«Sono le imprese forti», sostiene Marina Puricelli, docente all’Università Bocconi di Milano, al congresso Ucisap di settembre.

Pensare al business è doveroso, ma lo è anche preoccuparsi dell’equipaggio
Già, ma come si diventa forti? Puricelli, che da anni segue da vicino le vicende delle piccole-medie imprese, l’ha spiegato ai costruttori di stampi, fornendogli una check list con i consigli strategici per non farsi travolgere dai venti avversi e trasformare le debolezze in punti di forza. Consigli che si innestano su una considerazione sorprendente. Secondo la docente, infatti, molte delle realtà eccellenti hanno quelle caratteristiche – piccole dimensioni, imprese familiari e imprenditore alla guida – che negli ultimi anni si sono trasformate – anche secondo pareri autorevoli – in un vincolo, una zavorra. Particolarità che, secondo Marina Puricelli, sono invece da mantenere inalterate perché sono reali punti di forza.

Cosa si deve cambiare, quindi?
1 Guardare al lungo periodo. L’imperativo è staccare lo sguardo dai problemi contingenti, imparando a delegarne la soluzione, e pensare a nuove idee su come e dove traghettare la propria impresa nel futuro.
2 Imparare a confrontarsi con aziende di successo, e non solo concorrenti o affini al nostro business. Raffrontando le loro storie si scoprirà un denominatore comune: le realtà forti hanno clienti sofisticati ed esigenti.
3 Saper trasformare l’imprevisto in opportunità. La panetteria Princi, messa in difficoltà dalla grande distribuzione, ha saputo rendere innovativo un prodotto maturo come il pane e i suoi derivati, senza stravolgerlo ma stravolgendo il modo di proporlo: si è trasformata in una catena di punti vendita eleganti, situati nelle zone centrali di Milano, pronti a offrire spuntini a tutte le ore, anche di notte.
4 Puntare sulla specializzazione. Fare sempre meglio quello che si sa fare e soprattutto avere la forza di renderlo visibile, come ha fatto l’imprenditore alla guida di Princi.
5 Posizionarsi nella fascia alta di qualità e di servizio. E soprattutto proporli a chi sa apprezzarli.
6 Saper trovare la dimensione giusta per competere nei propri settori di riferimento. Questo significa anche saper rifiutare proposte molto allettanti se denaturano la filosofia della nostra azienda o ci spingono a raggiungere dimensioni che non siamo pronti a sostenere. Ricordiamo che se piccolo non è sempre bello, grande non sarà mai necessario.
7 Non avere paura di fare squadra, non trascurare la possibilità di stipulare accordi e alleanze – magari far parte di una rete di imprese –, perché per dialogare con realtà di grosso calibro è necessario possedere dimensioni e massa critica adeguate, anche solo per farsi considerare.
8 Fare “manutenzione” continua alla nostra azienda. Pensare al business è doveroso, ma lo è anche preoccuparsi dell’equipaggio. Trascurando la squadra si rischia di correre troppo avanti e ritrovarsi soli. Per evitare che accada è necessario valorizzare le risorse umane e lavorare sull’organigramma, con la capacità di superare il legame familiare per scegliere il dirigente adeguato.
9 Investire sulla formazione e la crescita delle risorse, anche rischiando di perderle se diventano troppo brave. Non è un driver di competitività il personale mediocre, sempre pronto a eseguire ma decisamente poco smart.
Impariamo a guardare in modo critico i nostri collaboratori: il rischio è ritrovarsi con una squadra di brocchi! Ma, ancora peggio, è di accorgersene troppo tardi, perché la “manutenzione” va fatta sempre, anche quando le cose vanno bene.

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