L’arte del buon giudizio

La pandemia ci ha costretto a riflettere, formulare ipotesi ed esprimere giudizi. I politici hanno dovuto decidere le restrizioni da imporre ai cittadini, che a loro volta si sono assunti la responsabilità dell’entità del rischio personale da correre. A imprenditori e manager non sono state risparmiate scelte importanti, difficili quanto rapide. Nei mesi appena trascorsi abbiamo visto e sentito tutto e il contrario di tutto, domandandoci dove fosse la verità e quale la strada da percorrere, arrivando alla conclusione che il buon senso – la capacità di interpretare le prove per esprimere un giudizio corretto – sia l’essenza della leadership perfetta. Sul tema sono stati versati fiumi di inchiostro nel tentativo di spiegare quanto sia difficile procedere in assenza di dati chiari e pertinenti, ma anche di ipotesi fondate.

Qualcuno si è espresso su questo “senso” straordinario definendolo un istinto innato, viscerale, una qualità che con una misteriosa alchimia combina esperienza e abilità analitiche a livello inconscio per individuare scenari a molti preclusi. Partendo da una definizione formulata su basi istintuali, però, è piuttosto difficile riuscire a comprendere le logiche che governano il buon giudizio e le strategie per affinarlo, ma soprattutto il metodo per acquisirlo e riconoscerlo negli altri. Sir Andrew Likierman della London Business School ha affrontato la sfida confrontandosi con leader di ogni settore – imprenditori, scienziati, politici e militari – e condividendo osservazioni ed esperienze sul loro esercizio del giudizio. Nella disamina “The Elements of Good Judgment” pubblicata lo scorso febbraio su Harvard Business Review, il professore tratteggia il profilo del leader ed estrapola i sei elementi fondamentali del buon giudizio.

1 Apprendimento: leggere criticamente e ascoltare attentamente, cioè saper cogliere il reale significato. Il leader è consapevole che perdere informazioni significa perdere conoscenze. Una delle debolezze dei top performer, tuttavia, è l’eccesso di fiducia tipico delle persone di successo, che talvolta tendono a filtrare inconsciamente gli elementi sui cui dissentono o che non si aspettano. È il primo passo per arrivare a conclusioni sbagliate. Per non correre rischi, meglio concentrarsi sulla provenienza dei dati e sui possibili interessi dei consulenti che li forniscono e chiedere più informazioni ai collaboratori, soprattutto a quelli con cui di solito si è in disaccordo.

2 Fiducia: cercare le diversità, non le conferme. La leadership dovrebbe essere uno sforzo condiviso con collaboratori e consulenti capaci ed esperti, scelti con cura perché fondamentali per la qualità del giudizio. Per questo è necessario circondarsi di persone che diranno la verità più che quello che si vuole sentire.

3 Esperienza: deve essere pertinente ma non circoscritta. Alcune sfide sono simili ad altre già affrontate in passato, pertanto è più facile individuare le aree in cui concentrare energie e risorse, sviluppare potenziali soluzioni e anticipare le sfide. Il successo del passato, tuttavia, non è un passepartout affidabile per ogni situazione. È giusto fidarsi dei consigli di chi ha sempre operato solo negli Stati Uniti volendo investire in India?

4 Distacco: prima identificare il problema, poi sfidare i pregiudizi. La capacità di staccarsi intellettualmente ed emotivamente è un elemento vitale del buon senso, ma è difficile da padroneggiare. Migliorare, da questo punto di vista, significa comprendere, chiarire e accettare diverse opinioni, anche audaci. È davvero un vantaggio circondarsi di yes man?

5 Opzioni: valutare sempre un buon numero di alternative. Molte decisioni assunte in condizioni di emergenza, a posteriori, si sono rivelate sbagliate per aver trascurato completamente alcune informazioni. In questi casi, stress, pregiudizi, fiducia eccessiva nei collaboratori che presentano ipotesi incomplete, imprecise, inesatte ma confortanti giocano spesso brutti scherzi. Come uscirne? Mettendo tutto e tutti in discussione e ascoltando solo le persone di cui ci si fida davvero.

6 Concretizzare: valutare la fattibilità dell’esecuzione di un progetto. Si possono compiere tutte le scelte strategiche corrette, ma fallire per non aver giudicato chi le eseguirà. Il talento, la creatività e l’immaginazione non sono sempre accompagnati da abilità esecutive. È questa la ragione per cui le piccole aziende hi-tech spesso cedono i brevetti a giganti meno inventivi ma meglio organizzati.

La lezione di Likierman è chiara: tutte le migliori qualità sono inutili senza la capacità di giudizio. Personalmente aggiungerei anche il coraggio di compiere scelte audaci perché, parafrasando Alessandro Manzoni, il buon senso non deve essere nascosto dal senso comune.

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