«Ogni imprenditore possiede le capacità necessarie per guidare l’impresa anche durante le difficoltà, ma per riuscirci con successo deve essere fermamente concentrato sul proprio ruolo». Ne è convinto Lino Pastore, direttore commerciale di Giurgola Stampi (Briosco), che insieme al socio e responsabile tecnico Gianni Giurgola sta sfidando il presente con nervi saldi. «Ritengo che la lucidità sia essenziale per non subire una situazione economica potenzialmente molto grave, soprattutto se accompagnata dalla consapevolezza che è impossibile, quanto controproducente, incentrare su di sé l’intero controllo dell’impresa, dedicando tempo a qualunque aspetto operativo. Chi fa il nostro lavoro dovrebbe avere imparato che non si mette l’azienda al riparo dai problemi verificando personalmente ciò che accade in officina. Per garantire un futuro alle nostre imprese dobbiamo avere il coraggio di trasformare l’organizzazione da piramidale a manageriale, imparando a delegare, per poter disporre del tempo e delle energie necessarie a guardare oltre». Il punto di vista di Lino Pastore dopo i mesi dell’emergenza sanitaria parte dalla situazione di una realtà rimasta al riparo dalle enormi difficoltà del momento. «Questo però non ci esime da guardare il domani con estremo realismo».
Come affrontate il ritorno alla normalità?
L’arrivo del Covid non ha inciso particolarmente sulle nostre attività. Anzi. L’azienda era nelle condizioni ideali per poter reggere l’urto, grazie alla solidità economica e ad un carico di ordini importante, che si è ulteriormente ampliato, dato che storicamente siamo al servizio del settore del packaging, producendo chiusure flip-top per detergenti, saponi, gel per farmaceutica… Paradossalmente, il nostro problema maggiore nell’immediato sarà quello di rispettare tutte le consegne. La nostra politica commerciale è sempre stata orientata a espandere i confini, in modo da assorbire le onde di carico e scarico che interessano il settore e proseguire con una programmazione il più possibile omogenea. A inizio anno stavamo producendo per clienti in Turchia, Russia, Europa e anche per paesi oltreoceano come il Messico. La diversificazione si è rivelata un punto forza, permettendoci di sopperire presto al lockdown e di onorare gli impegni con i fornitori, pagandoli tutti puntualmente.
Non tutti, purtroppo, hanno potuto assorbire l’urto della pandemia come voi…
Le condizioni di partenza hanno ovviamente determinato un impatto differente a seconda dei casi. Chi si trovava in una condizione di debolezza nel portafoglio ordini ha certamente sofferto, così come chi ha dovuto fermarsi a lungo, magari perdendo ordini e commesse da clienti che sono andati a cercare alternative dove le produzioni proseguivano. I nostri dati, al momento, ci dicono che molto probabilmente chiuderemo l’anno in netta crescita rispetto al 2019, superando gli obiettivi iniziali di eguagliare o migliorare leggermente il fatturato 2018. La situazione creatasi ha favorito la nostra crescita, ma realisticamente dovremo attenderci una flessione a partire dal 2021, in quanto normale che dopo un picco positivo si assista a un riassestamento e, paradossalmente, perché l’aumento delle commesse allungherà i tempi di consegna. Oscillazioni fisiologiche, che però ci devono trovare pronti.
La collaborazione del personale è stata fondamentale per superare l’emergenza generata dal lockdown?
Nonostante l’attività commerciale e amministrativa proseguisse in modalità “smart”, la produzione è rimasta ferma per circa un mese con una perdita di efficienza che, di fatto, si è protratta anche nel periodo immediatamente successivo alla riapertura. L’aspetto umano si è rivelato decisivo, perché i dipendenti hanno accettato di effettuare le ferie nel periodo di chiusura, mettendoci nelle condizioni di far fronte ai carichi di lavoro anche durante i mesi estivi. L’atteggiamento responsabile è stato ancora più importante con il ritorno alla normalità, avvenuto nel completo rispetto delle misure precauzionali e di sicurezza, nella consapevolezza che nessun imprenditore può permettersi di affrontare un’eventuale seconda chiusura forzata senza subire danni molto pesanti. Tutti, dai dirigenti agli apprendisti, hanno dimostrato di aver compreso che l’obiettivo comune è quello di preservare la salute aziendale, perché garanzia di continuità e benessere.
Per molti la soluzione è stata riconvertire alcune linee o addirittura “reinventarsi” dal punto di vista produttivo…
Ovviamente l’idea di rinnovamento può essere declinata in soluzioni differenti, a seconda dei settori e della situazione. Chi si occupa di ristorazione si è trovato a dover affrontare non un calo di ordini, ma l’improvviso azzeramento del fatturato. È stato necessario approntare soluzioni alternative, come il take away e le consegne a domicilio. In tal modo, con un investimento limitato si sono aperti nuovi canali che, se le condizioni lo permetteranno, in futuro potranno diventare un’opportunità accanto alle attività ordinarie, senza stravolgere l’impostazione aziendale. Quando invece si parla di riconversioni produttive che richiedono investimenti in tecnologia da centinaia di migliaia di euro, la scelta deve essere ponderata al massimo e una situazione di crisi rischia di provocare decisioni forzate che non sempre funzionano. Se una camiceria ha potuto con relativa facilità tamponare la situazione producendo mascherine, noi non potevamo certo permettercelo.
Vede similitudini con la crisi economica del 2008?
Sono convinto che, in generale, non debba per forza essere l’arrivo di una crisi a stimolare un imprenditore a pensare come cambiare la propria azienda. Non si dovrebbero improvvisare rivoluzioni in momenti di difficoltà, perché i cambiamenti vanno ponderati e maturati nel tempo. Per noi è stato così anche allora, dato che dopo aver superato il 2008 con buoni risultati, abbiamo iniziato a risentire di un certo rallentamento solo l’anno successivo. Messi di fronte a un progressivo calo degli ordini, potevamo scegliere di attendere tempi migliori o rilanciare, investendo nella sede, negli impianti, ma anche nella comunicazione e nell’immagine dell’azienda, che grazie a questo percorso di rinnovamento si è trasformata da realtà artigiana a dinamica media impresa nel settore degli stampi. L’inserimento dell’automazione ha permesso, infatti, un progressivo aumento dell’organico, che in questi dieci anni è raddoppiato passando da 13 a 30 persone.
Quali sono state le decisioni giuste assunte allora?
A quei tempi siamo certamente stati pionieri nel pensare di introdurre il concetto di automazione complessa e al contempo versatile e funzionale per la produzione di stampi. Allora i concetti dell’industria 4.0 non si erano ancora diffusi, ma avevamo ben chiaro un progetto che ci ha portati a realizzare, dopo aver cambiato sede per disporre di uno stabilimento con spazi più ampi, un’isola produttiva con robot antropomorfo montato su rotaia per servire fresatura ed elettroerosione con cinque macchine collegate, in modo da riuscire a lavorare 24 ore su 24 sette giorni su sette. Un salto di qualità per i nostri processi, che rende automatico il cambio di pezzo ottimizzando la produzione con evidenti vantaggi sui tempi di consegna. Sono stati investimenti importanti e decisivi per la nostra crescita degli ultimi anni, ma vanno pur sempre contestualizzati.
Quali, invece, le vostre valutazioni per l’attuale post emergenza?
Ci stiamo ovviamente pesando anche oggi, ma un’idea di fondo era già stata impostata mesi fa, con l’inserimento in organico di una nuova figura commerciale, che secondo le nostre intenzioni porterà due benefici principali: disporre di una risorsa in grado di approcciare nuovi clienti e mercati e, indirettamente, consentirmi di dedicare tempo ad attività non direttamente operative. Questo passo potrebbe essere utile ad alleviare l’arrivo di un periodo simile a quello del 2009. Riteniamo utile potenziare anche il canale relativo al marketing, alla comunicazione e ai social, con una persona espressamente dedicata. Inoltre, approfondiremo rapporti per rafforzare la rete di agenti sul territorio.
Sulla scorta di quanto successo allora, riteniamo di esserci attrezzati per evitare che si ripeta la difficile situazione di un decennio fa. Il disegno complessivo, quindi, è quello di rafforzare settori strategici dell’azienda per evitare non solo le crisi impreviste, ma i fisiologici alti e bassi del mercato.
Ritiene che l’immagine della plastica uscirà rafforzata dall’emergenza sanitaria?
Nel corso di pochi mesi la plastica è passata dall’incarnare l’immagine di male assoluto a essere considerata un elemento decisivo per salvare l’umanità. È come se il nostro mondo sia riuscito con i fatti a liberarsi da un’immagine compromessa. Non sono certo che questo “idillio” con i media sarà duraturo, ma nel frattempo le piccole e medie aziende come la nostra devono continuare a lavorare al meglio delle loro capacità.
Come fare perché questa “rivalutazione” non sia effimera?
Servirebbe un percorso serio di rinnovamento dell’immagine, basato su fatti che smontino una propaganda sempre più strumentale. Dobbiamo essere in grado di comunicare che la plastica è un prodotto facilmente riciclabile e che cultura e informazione possono permettere di aumentare le quote di recupero, separazione e riutilizzo, anche dal punto di vista industriale.
Nessuno, oggi, si chiede quanto costi, in termini di energia e impatto ambientale, riciclare una bottiglia di vetro, così quanto sicura e igienica sia la plastica nel settore del packaging. È un lavoro difficile, ma necessario se vogliamo davvero dimostrare, come è successo nei mesi del Covid, che la plastica non è un male da subire, ma un elemento fondamentale.
