La corsa politica all’elettrico ha innescato una crisi sistemica nell’automotive europeo, esponendo fragilità strutturali e favorendo la concorrenza dei brand cinesi. È forse la fine di un’era per l’industria europea dell’auto e per il suo indotto o possiamo ancora sperare in un rimbalzo?
di Giorgio Pigozzo, esperto in gestione dell’energia e AD di Wittmann Digital
Quella che stiamo osservando nell’industria automobilistica europea non è una semplice crisi congiunturale, ma un vero e proprio cortocircuito sistemico. Una transizione, quella verso l’elettrico, che sulla carta doveva rappresentare l’apice della nostra capacità d’innovazione secondo i tecno-burocrati di Bruxelles, ma che si sta invece trasformando in un catalizzatore di vulnerabilità strutturali a lungo ignorate.
L’errore, da un punto di vista ingegneristico, non risiede nella tecnologia in sé: un veicolo elettrico è intrinsecamente più semplice, richiede meno manutenzione e rappresenta una naturale evoluzione meccanica. Il problema nasce quando una scadenza politica, ovvero la messa al bando dell’endotermico fissata per il 2035, viene imposta a un sistema industriale e a un mercato che non possiedono ancora le fondamenta per sostenerla.
Si è confusa la destinazione con la mappa per raggiungerla, generando una tempesta perfetta che oggi scuote l’intera filiera produttiva continentale. Abbiamo già vissuto rivoluzioni tecnologiche, alcune delle quali hanno portato anche sostanziali benefici ai consumatori – ad esempio l’avvento del motore turbo diesel all’inizio degli anni 2000 – ma tali cambiamenti non sono mai stati imposti tramite leggi ad hoc come in questo caso.
La saturazione di elettriche in Europa
Il vantaggio competitivo cinese è il frutto di un decennio di pianificazione industriale centralizzata, che ha portato alla creazione di un ecosistema verticalmente integrato e spaventosamente efficiente. Controllando circa il 75% della capacità produttiva globale di batterie e accumulando una sovraccapacità produttiva stimata in diversi milioni di unità l’anno, i costruttori cinesi possono oggi attaccare il mercato europeo con modelli di qualità paragonabile a un costo strutturale inferiore di circa un quarto rispetto agli omologhi europei.
Anche l’inasprimento dei dazi europei, che dal 2024 applicano sovrattasse tra il 17% e oltre il 30% sui principali brand cinesi, non ha annullato questo vantaggio: il differenziale di costo continua a essere significativo e rende sostenibile una strategia aggressiva di prezzi e volumi, soprattutto nei segmenti B e C dove si gioca il grosso del mercato europeo.
Di fronte a questa pressione competitiva, i costruttori europei stanno correggendo la rotta.
Target rinviati e riduzione dei margini
Casa automobilistica che solo pochi anni fa prometteva di diventare “all-electric” entro il 2030 “dove le condizioni di mercato lo avessero consentito”, Mercedes-Benz ha ufficialmente rinviato il target: ora prevede che elettriche e ibride arrivino al 50% delle vendite attorno al 2030, non più al 2025, e ammette esplicitamente che motori termici e ibridi resteranno in gamma ben oltre il prossimo decennio. Non si tratta di un ripiegamento ideologico, ma della presa d’atto che la domanda reale di BEV (Battery Electric Vehicle)è molto più lenta delle aspettative e che la redditività delle elettriche, in un contesto di guerra dei prezzi in Europa e Cina, non è ancora sufficiente a reggere un passaggio brusco di mix.
Volkswagen si trova in una posizione analoga: da un lato annuncia di aver aumentato del 50% le consegne globali di BEV nella prima metà del 2025 e di essere il leader europeo con una quota intorno al 28% nel full electric; dall’altro riconosce che proprio il ramp-up dei modelli elettrici, a margine più basso, insieme ai nuovi dazi e alla revisione della strategia di prodotto soprattutto in Porsche, sta comprimendo in modo significativo i risultati.
Nei primi tre trimestri del 2025 il margine operativo del gruppo è sceso intorno al 2–3%, con un calo dell’utile operativo di oltre il 50% rispetto all’anno precedente: non perché l’elettrico “non funzioni”, ma perché l’aggiustamento del portafoglio prodotti verso le BEV avviene in un contesto di costi elevati, concorrenza cinese e incertezza regolatoria.
Tra guerra dei prezzi e alleanze industriali
Dal canto suo, Stellantis ha scelto una linea molto più diretta nella comunicazione: l’ex CEO Carlos Tavares ha più volte dichiarato che la “gara dell’elettrico” in Europa è diventata essenzialmente una guerra di taglio dei costi contro i concorrenti cinesi, ed è chiaro che chi non riuscirà a comprimere drasticamente la struttura di costo rischia un vero e proprio “bagno di sangue” sui margini.
Per il 2025 il gruppo si è dato l’obiettivo di rendere le BEV competitive sul prezzo, accettando di ridurre il listino delle elettriche e, in parallelo, di aumentare quello delle termiche per tenere in equilibrio il margine complessivo e rispettare i vincoli relativi alle emissioni di CO2. Le dichiarazioni del management parlano di una “logica da pronto soccorso” per riconquistare quote, con il lancio di modelli più accessibili nei segmenti d’ingresso, proprio dove l’offerta cinese è più aggressiva.
Infine, Renault rappresenta forse il caso più emblematico della difficoltà di finanziare la transizione in un mercato volatile. A inizio 2024 il gruppo ha cancellato la quotazione in borsa di Ampere, la divisione dedicata a elettrico e software, giudicando il contesto azionario troppo debole per valorizzare adeguatamente l’asset, pur confermando gli obiettivi di piano e l’impegno a portare Ampere al break-even nel 2025 tramite risorse interne. Negli ultimi mesi Renault ha poi scelto la via delle alleanze industriali, stringendo ad esempio un accordo con Ford per sviluppare e produrre insieme una nuova generazione di piccoli veicoli elettrici e veicoli commerciali leggeri a costi più bassi, con l’obiettivo dichiarato di contrastare i marchi cinesi nel cuore del mercato europeo.
Ridisegnare costi e struttura industriale
In questo quadro, la retromarcia di Mercedes sui target full-electric, le difficoltà di Volkswagen-Audi-Porsche nel difendere i margini, il riposizionamento aggressivo di Stellantis e le scelte prudenti ma creative di Renault non sono segnali di resa, bensì manifestazioni di una consapevolezza comune: in un’Europa dove l’offerta cinese avanza con prezzi difficili da eguagliare, la sopravvivenza non passa dal massimalismo ideologico sull’elettrico, ma dalla capacità di ridisegnare struttura industriale e costi per competere in un campo di gioco che non controlliamo più.
In questo vuoto creato tra l’ambizione politica e la realtà del mercato si è inserita, con una strategia fondata sull’impareggiabile rapporto qualità-prezzo, l’industria cinese. Ma non si tratta più, come in passato, di una competizione basata unicamente sul costo della manodopera.
I nuovi competitor
Il vantaggio competitivo cinese è il frutto di un decennio di pianificazione industriale centralizzata, che ha portato alla creazione di un ecosistema verticalmente integrato e spaventosamente efficiente. Controllando circa il 75% della capacità produttiva globale di batterie – il componente che incide fino al 40% sul costo di un veicolo elettrico – e spingendo una sovrapproduzione interna che supera la domanda di quasi dieci milioni di unità annue, i produttori cinesi sono oggi in grado di aggredire il mercato europeo con prodotti di qualità comparabile a un costo strutturale inferiore del 25% (fonti: studi Rhodium Group, IEA, ACEA, ndr).
Il risultato è sotto gli occhi di tutti: la loro quota di mercato in Europa è passata da meno dell’1% a quasi l’8% in due anni, con proiezioni che la vedono raddoppiare entro il 2025. La retromarcia strategica di Mercedes-Benz, che ha posticipato i suoi obiettivi “full electric”, e le difficoltà di Volkswagen-Audi-Porsche nel raggiungere la parità di margine tra elettrico e termico non sono sintomi di debolezza, ma una lucida presa di coscienza di questa nuova realtà competitiva.
…ma è tutta colpa dei cinesi?
Sarebbe tuttavia intellettualmente disonesto attribuire la causa di questa crisi esclusivamente a fattori esogeni. La verità è che il cortocircuito ha messo a nudo una fragilità interna, coltivata per decenni. L’industria automobilistica europea, forte di un’innegabile superiorità ingegneristica nel campo dei motori a combustione, ha costruito il suo successo su una strategia di “premium pricing”. Per anni, l’obiettivo primario è stato difendere e aumentare i margini sul singolo veicolo, piuttosto che perseguire un’ottimizzazione ossessiva dell’efficienza dei processi produttivi.
Questo approccio, vincente in un paradigma tecnologico consolidato, si è rivelato un “tallone d’Achille” nel momento in cui la differenziazione si è spostata su software, microchip e batterie, arene in cui il nostro vantaggio storico è nullo. Ci siamo scoperti vulnerabili non tanto sulla qualità del prodotto, quanto sull’efficienza del sistema che lo produce.
L’onda lunga sulla filiera
Questa onda d’urto si propaga inevitabilmente lungo l’intera catena del valore, colpendo con violenza il cuore della manifattura europea, inclusi gli specialisti dello stampaggio plastico. Paradossalmente, un veicolo elettrico contiene una quantità di polimeri e compositi avanzati significativamente maggiore rispetto a un’auto tradizionale, fondamentali per l’alleggerimento e la gestione termica. Questo potenziale vantaggio, però, rischia di evaporare. Se la produzione dei veicoli si sposta, o se i grandi OEM europei perdono quote di mercato, la domanda per i fornitori di componenti locali si contrae di conseguenza.
Si innesca così un doppio rischio: da un lato la riduzione dei volumi, dall’altro una pressione insostenibile sui prezzi, poiché i costruttori cercheranno di scaricare sui fornitori la loro lotta per recuperare competitività. La minaccia non è la delocalizzazione di una singola commessa, ma lo smantellamento progressivo di un intero ecosistema industriale.
Cosa si potrebbe fare…
Eppure, è proprio analizzando la radice del problema che si può intravedere una via d’uscita. Se non possiamo competere sul controllo delle materie prime o sul costo del lavoro, dobbiamo spostare il campo di battaglia sull’unica variabile che possiamo governare con l’ingegno: l’efficienza operativa radicale.
La sfida non è più produrre meglio, ma produrre in modo più intelligente. La digitalizzazione e gli investimenti in R&D cessano di essere un’opzione o un centro di costo e diventano la principale leva strategica per la sopravvivenza. Non si tratta di installare un nuovo software o automatizzare una singola cella, ma di adottare una logica sistemica, in cui macchine, processi e persone sono connessi da un flusso di dati coerente e misurabile in tempo reale.
Il cortocircuito attuale, per quanto doloroso, può quindi diventare l’elettroshock necessario per risvegliare l’industria europea. La competitività non si recupera con dazi o sussidi, ma ricostruendo dalle fondamenta la nostra capacità di trasformare le risorse – tempo, energia, materiali – in valore, con il minor spreco possibile.
L’efficienza, misurata e perseguita attraverso la digitalizzazione integrata del processo e del prodotto, non è più un semplice vantaggio competitivo; è diventata la condizione essenziale per avere un futuro. La strada per il rilancio non passa per un ritorno al passato, ma per la re-ingegnerizzazione del nostro modo di produrre e pensare il prodotto e il suo prezzo.
(Articolo tratto dalla rivista Plastix di febbraio 2026)
