Sostenibilità. Il grido lanciato dalla community degli ambientalisti negli anni Ottanta ha ormai permeato l’industria e la finanza, che hanno compreso la valenza strategica delle performance ambientali, sociali e di governance nel miglioramento del business e della reputazione. La sostenibilità, per le imprese, è diventata un modello cui tendere, una posta in gioco da raggiungere salendo continuamente di livello attraverso progetti di ottimizzazione produttiva e relazioni etiche. Del resto, la correlazione tra sostenibilità e ritorno economico è ormai assodata: parametri non finanziari come la riduzione delle emissioni inquinanti possono infatti tradursi in milioni di euro di risparmio e opportunità di crescita. Tuttavia, da una ricerca di Tensie Whelan ed Elyse Douglas – docenti presso lo Stern Center for Sustainable Business della New York University (NYU) – recentemente pubblicata su Harvard Business Review emerge che molti Chief Financial Officer (CFO) percepiscono ancora gli investimenti green solo come un costo. Perché?
Prima di tutto per una questione di incomunicabilità: i CFO parlano la lingua dell’Ebit e del Roi, mentre i Sustainability Manager quella degli indici ambientali, come la riduzione dei rifiuti e del carbon footprint. Poi perché le metriche finanziarie e di sostenibilità seguono processi di contabilità, gestione e rendicontazione separati. E infine perché non è semplice calcolare esattamente i ritorni degli investimenti green – e nemmeno valutare quelli futuri – considerando che molto spesso si tratta di benefici intangibili, per i quali non si dispone di sistemi contabili adeguati. Strumenti indispensabili per un cambio di paradigma. Whelan e Douglas si sono concentrate proprio su questo aspetto.
Lavorando con aziende di tutti i settori, hanno sviluppato un metodo analitico – Return on Sustainability Investment (ROSITM) – per misurare i rendimenti finanziari delle attività per la sostenibilità. Chi desidera mettersi alla prova può trovare gli strumenti del ROSI sul sito web del NYU Stern Center for Sustainable Business. L’implementazione del modello, che si basa su nove driver della performance finanziaria trainati dalla sostenibilità – detti fattori di mediazione –, è articolata in cinque fasi.
1 Identificare le strategie. Sembra strano, ma raramente le imprese sviluppano una matrice di riferimento dei fattori di sostenibilità in base all’importanza che rivestono per se stesse e i propri stakeholder. Lo strumento permetterebbe invece di individuare più facilmente le attività esistenti, ma soprattutto quelle non immediatamente ovvie. Applicando il ROSI al settore automobilistico, le ricercatrici della NYU hanno identificato 16 strategie generali, tra cui la gestione dei rifiuti e un focus sui prodotti innovativi (come i veicoli elettrici). Ogni strategia comprende altre operazioni, come lo smaltimento di materiali pericolosi, la conservazione delle risorse, la gestione del fine vita…
2 Individuare i cambiamenti. Molte aziende perdono la visione delle procedure implementate organicamente nel tempo, non riuscendo così a individuare i cambiamenti, anche quelli che generano rendimenti finanziari. Nello studio ROSI sull’automotive sono stati identificati 240 processi modificati. Tra questi, la procedura per ridurre le emissioni di composti organici volatili (VOC) riciclando vernici e solventi. Piccoli cambiamenti che, come vedremo, generano grandi ritorni.
3 Comprendere i vantaggi. Definite le strategie di sostenibilità, è necessario esplorarne i benefici non monetari, osservando come i continui cambiamenti nel tempo dei processi contribuiscono ai fattori di mediazione.
4 Quantificare i vantaggi. Il valore finanziario dei benefici non monetari può essere calcolato confrontando una nuova attività con un benchmark stabilito. Per determinare il valore economico del riciclo dei solventi nel settore auto, il team di lavoro del ROSI ha raccolto i dati relativi al costo del solvente, dei prodotti sostitutivi a base acqua e del trattamento di riciclo. Hanno scoperto che le aziende intervistate, pur disponendo di tali informazioni, non le avevano mai utilizzate per un’analisi economica.
5 Calcolare il valore monetario totale. Sommando il valore finanziario creato (o perso) dalle diverse pratiche che costituiscono ogni strategia generale si identificano le più redditizie e quelle da migliorare. Qual è il valore generato nel processo finora menzionato? Procedendo passo, passo scopriamo che l’impiego di solvente rigenerato permette di risparmiare 8 milioni di dollari all’anno. Più solvente riciclato significa meno vergine acquistato, con un risparmio di 72 milioni di dollari, ai quali potrebbero sommarsi altri 10 milioni passando a un prodotto a base acqua. Considerando anche i vantaggi intangibili legati alla riduzione delle emissioni di VOC – salute, sicurezza… – si ottiene un impatto finanziario di altri 2 milioni, arrivando così a un totale di 92 milioni di dollari annui. Pochi? Forse è arrivato il momento che Chief Financial Officer e Sustainability Manager comincino a parlare lo stesso linguaggio.
