Massimo Pavin di Sirmax: “Progettare il domani”

Pandemia e crisi economica sembrano non fermare Sirmax, che conferma e rilancia le sue politiche di investimenti globali. Ma, secondo il presidente Massimo Pavin, è tempo che il settore si interroghi su come affrontare il “new normal”.
«Sono soddisfatto perché il 2020, a dispetto delle premesse per tutti preoccupanti, si sta chiudendo meglio delle previsioni». Massimo Pavin, presidente e amministratore delegato della veneta Sirmax, conferma e rilancia le ambizioni del suo gruppo che, nonostante la pandemia che ha sconvolto l’economia mondiale, raccoglie i frutti degli investimenti avviati negli scorsi anni.

Partiamo dal vostro 2020. Quali sono stati finora i risultati?
Nonostante la produzione continuasse anche in pieno lockdown, come previsto dai codici Ateco, in aprile abbiamo registrato un -40% rispetto al budget. Un valore allarmante, che ci ha spinto a effettuare delle simulazioni per misurarci con tutti i possibili scenari e quindi valutare in anticipo gli effetti di decisioni alternative.

Dalle proiezioni era emerso che, anche nella situazione peggiore, potevamo contare su una solidità che ci ha convinto a confermare tutti gli investimenti previsti, massimizzando le attività dedicate alla lavorazione dei materiali post consumo e al servizio del packaging alimentare, che naturalmente trainavano il settore.

Come ovvio, i quadranti geografici in cui operiamo hanno subito la “crisi Covid” in modo differente: in Brasile, con il business rivolto per il 60% all’automotive, si è registrata una sofferenza che si è protratta per quasi tre mesi; negli USA, dopo la sospensione delle attività per tre settimane a causa del crollo degli ordini, il settore dell’elettrodomestico ha trainato una rapida ripresa. In generale, a partire da giugno, la domanda ha iniziato a rialzarsi in modo consistente, con picchi importanti fino a ottobre, giustificabili, almeno in Europa, sia con un fenomeno di ricostituzione delle scorte nell’appliance, sia per la decisione di perseguire una precisa strategia a partire da maggio.

Possiamo approfondire gli aspetti del piano strategico messo in atto?
Nei mesi di peggiore difficoltà è emersa la consapevolezza che il nostro gruppo potesse trarre vantaggio dalla maggiore agilità e prontezza di risposta rispetto ai colossi multinazionali, che soprattutto da luglio a settembre hanno faticato a consegnare prodotti ai grandi player industriali. Specularmente, tante piccole realtà non hanno avuto la forza sufficiente per affrontare la congiuntura e, non a caso, stanno diventando sempre più numerose le offerte di advisor che cercano di proporre aziende sul mercato. Il combinato disposto di questa situazione ha favorito realtà come la nostra, anche in paesi particolarmente colpiti come l’India e il Brasile dove, dopo due mesi in calo, a giugno avevamo già recuperato l’80% sul budget previsionale grazie alla ripresa del settore automobilistico, delle due ruote e dell’elettrodomestico.

Quale, invece, la situazione degli USA, altro mercato per voi strategico?
Gli Stati Uniti rappresentano un capitolo a parte e non a caso registriamo un +20% rispetto al 2019; un risultato trainato dal nostro programma di investimenti su nuovi clienti e omologazioni. Senza il Covid la crescita sarebbe stata ancora più netta, ma la capacità di non fermare gli impianti ci ha premiato, anche dal punto di vista della reputazione tra i clienti che hanno apprezzato l’elasticità e la dinamicità dell’azienda.

A livello globale i risultati ottenuti si traducono in un terzo quadrimestre molto buono e indicatori che migliorano ancora nell’ultima parte dell’anno, tanto da poter auspicare di chiudere questo 2020 con performance molto vicine a quelle dello scorso anno, nonostante in maggio le proiezioni annunciassero un -15% rispetto al 2019.

Un traguardo affatto scontato, che dimostra quanto la diversificazione geografica e di applicazioni ci abbia messo, meglio di altri, nelle condizioni di operare.

Nel concreto, come procedono gli investimenti sui vostri siti produttivi?
Nonostante l’anno eccezionale, abbiamo continuato senza indugi gli investimenti e lo sviluppo del nostro piano strategico. Il nuovo stabilimento di Kutno, in Polonia, avviato alla fine del 2019 lanciando la nuova divisione dedicata agli elastomeri, è ormai pienamente operativo. La quarta linea nell’impianto di Anderson, negli Stati Uniti, installata e collaudata utilizzando il periodo di sospensione forzata dovuto al lockdown, ha aumentato la nostra capacità produttiva di 8-10.000 tonnellate, consentendoci di far fronte alla grande richiesta immediatamente successiva. Continuano i lavori anche nella fabbrica adiacente – Ser North America – che sarà operativa entro marzo 2021. In Italia, abbiamo mantenuto gli impegni previsti dal piano strategico legato all’economia circolare. In luglio è stato ultimato l’ampliamento dello stabilimento di Microtec di Mellaredo di Pianiga (Venezia) finalizzato al raddoppio della capacità produttiva di biopolimeri, con l’installazione di due nuove linee di estrusione Coperion e batterie di silos per meglio gestire il materiale sfuso. A Salsomaggiore, in Ser, è stato inaugurato il nuovo reparto dedicato al polipropilene e sono in fase di conclusione i lavori per collegare i due siti produttivi. Entro la fine dell’autunno, infine, verrà completato il montaggio di una nuova linea per il trattamento dei materiali post consumo.

L’ampliamento dell’attività produttiva ha comportato dei cambiamenti nelle politiche sulle risorse umane?
Una parte altrettanto importante degli investimenti riguarda proprio il personale. Il nostro programma di crescita, negli ultimi tre anni, ci ha portato ad assumere oltre trenta neolaureati, soprattutto tecnici. Una strategia che abbiamo fortemente sostenuto e pianificato con ciascuno di loro, seguendoli fino dagli ultimi anni di studi, accompagnandoli nella redazione della tesi di laurea sviluppata iniziando a lavorare in azienda, e che viene alimentata costantemente grazie allo stretto rapporto con il mondo universitario. Molti di questi ragazzi sono oggi maturi per occupare importanti ruoli operativi, tanto che diversi verranno collocati nelle nostre fabbriche nel mondo, a partire da quelle negli Stati Uniti.

Come si delinea l’organizzazione aziendale alla luce di questo anno “straordinario”?
Siamo impegnati nella concretizzazione di altri due grandi progetti. Il primo verte sulla rivisitazione dell’area operation, che grazie all’applicazione di politiche 4.0 ci permette di organizzare i nostri 13 stabilimenti produttivi in modo che ciascuno di essi riporti maniera dettagliata le sue attività alla sede principale, che in tal modo è in grado di programmare, gestire e organizzare l’intera produzione, con i centri di ricerca e sviluppo – rigorosamente in Italia – che, seguendo lo stesso principio, sono collegati con tutti i siti produttivi.
La seconda novità riguarda la creazione di una funzione dedicata al marketing strategico. Se in passato contavamo su un reparto vendite evoluto, che demandava al vertice tutte le decisioni strategiche, oggi vogliamo che sia proprio il marketing a coordinare il settore ricerca e sviluppo, operando a stretto contatto con i tre capi area della ricerca. Questo porta a un’importante divisione dei compiti: il settore innovation sarà impegnato su grandi progetti, con orizzonte temporale anche decennale, mentre quello dedicato allo sviluppo si occuperà “day by day” dei prodotti esistenti, della prototipazione e delle richieste del mercato con una visione più breve.

Quali sono le sue sensazioni per l’economia e il settore post pandemia?
Credo che tutti gli sforzi messi in campo non saranno sufficienti a superare le difficoltà del presente se non cominceremo a ragionare davvero sul futuro che si prospetta per il nostro mondo. L’emergenza sanitaria che ha coinvolto il mondo intero è molto diversa dalle crisi economiche del passato recente, perché sta stravolgendo completamente il modo di fare business, l’interazione tra le persone e lo sviluppo di nuovi progetti. Cambiamenti che potrebbero rendere esercizi puramente speculativi i diversi scenari “new normal” ipotizzati.

Per questo è più che mai necessario creare “laboratori di pensiero” che aggreghino imprenditori, mondo della finanza, università e altri attori coinvolti nei processi economici.

Un progetto forse visionario, che vorrei concretizzare in un primo momento all’interno del gruppo che rappresento, perché sono fortemente convinto che chi è protagonista dell’economia reale, libero dai tempi e dai modi di una politica in campagna elettorale permanente, debba impegnarsi per tracciare linee di pensiero e visioni di medio e lungo periodo, sperando che le istituzioni siano in grado di recepire queste indicazioni preziose.

L’imprenditore dovrà quindi diventare un trendsetter delle politiche industriali e sociali del paese?
Oggi è difficile affidarsi a una ricetta univoca per sopravvivere e affermarsi in un mercato cambiato, forse in modo irreversibile, dalla pandemia. Probabilmente quello della sola dimensione aziendale sarà un fattore meno decisivo, a vantaggio della capacità di essere presenti in diversi mercati geografici. Oggi dimostrare che tutta la catena di valore del bene prodotto non dipende da diverse zone del mondo, e quindi dal rischio di un blocco, potrebbe rappresentare un valore aggiunto. Ma non si tratta solo di reshoring, perché sono tanti gli aspetti sui quali sarà bene interrogarsi, dall’evoluzione delle relazioni fisiche con partner e clienti alla parte patrimoniale delle aziende, fino al tema della sostenibilità.

Alla luce di questo, che scenari si aspetta per il settore?
L’emergenza sanitaria ha dimostrato che la plastica è un bene irrinunciabile e oggi parte dell’opinione pubblica comprende che non ha senso una crociata contro il materiale in se stesso, mentre è bene interrogarsi sul problema reale, che è la sua dispersione nell’ambiente. Anche in paesi storicamente meno sensibili al tema del recupero, come gli USA, sta nascendo un movimento di opinione, con grandissimi produttori che sostengono la cultura della raccolta, della selezione e del riutilizzo. In Europa la più vincolante direttiva sui monouso e l’introduzione della plastic tax, invece di promuovere riciclo e riutilizzo, potrebbero scatenare reazioni di “plastic replacement” fortemente penalizzanti per il settore.
Sul versante opposto, l’incentivazione del recupero comporta lo sviluppo di strategie per il reimpiego finalizzate a evitare un cortocircuito della filiera. Attualmente i livelli si attestano attorno al 10% e senza interventi mirati a livello legislativo sarà difficile arrivare al 25% entro il 2025. Al momento, non disponiamo della quantità di rifiuti necessaria per raggiungere l’obiettivo, perché la logica della riconversione si basa sul concetto “da monouso a monouso”. Molta della plastica riciclata dovrà trasformarsi in bene durevole, ma sarà necessario ripensare le filiere di raccolta e riciclo anche nel mondo delle costruzioni, dell’elettrodomestico e dell’automotive. È importante che il mercato possa disporre della quantità sufficiente di rifiuti accuratamente selezionati da utilizzare come materie prime da trasformare in compound sostenibili anche dal punto di vista economico. Le normative, pertanto, non dovranno limitarsi a imporre, ma dovranno supportare questo cambio epocale, perché attualmente l’utilizzo di materiali vergini è ancora evidentemente vantaggioso.

Sirmax è pronta per intercettare questi nuovi business?
Le opportunità sono numerose e potenzialmente interessanti. Il nostro obiettivo è arrivare a produrre 60.000 tonnellate (di cui 40.000 in Italia e 20.000 in USA) tra polietilene ad alta densità e polipropilene, per estrusione, stampaggio a iniezione e soffiaggio, ottenuti dal riciclo di plastiche post consumo. Una parte di tale quantità è destinata al mercato, mentre la restante verrà utilizzata per la produzione di compound rinforzati high-tech, totalmente o parzialmente costituiti da riciclato, per rispondere alla crescente domanda delle aziende che desiderano progettare una nuova generazione di componenti plastici ecosostenibili a elevate prestazioni.
Sul fronte dei biopolimeri, invece, per intercettare il mondo del packaging, il nostro settore ricerca ha sviluppato nuovi gradi certificati Ok Compost Industrial e Ok Compost Home, contenenti fino al 100% di materia prima proveniente da fonte rinnovabile.

Progetti nel cassetto?
Osservando il mercato ci siamo accorti che i volumi maggiori di bioplastiche sono assorbiti dal settore del packaging e del monouso, ma anche che grandi player stanno promuovendo nuovi accoppiati tra carta e bioplastica. Il nostro gruppo, potendo contare sulla partecipazione societaria e la stretta collaborazione con una cartiera già di famiglia finora estranea al business Sirmax, si sta interrogando sull’opportunità di studiare soluzioni complementari.

Ma, oltre alla concretizzazione di progetti industriali, è soprattutto nel coinvolgimento di altri settori chiave dell’economia, nelle politiche sulle sostituzioni di materiale e sul riutilizzo di plastica post consumo che si gioca la partita più importante.

Sono convinto che il concetto di green deal, che abbiamo approcciato da qualche anno, avrà un peso sempre più importante nel contesto “new normal” e su questo ci interroghiamo continuamente in un’ottica di crescita. L’innovazione va declinata in tutti gli aspetti: prodotto, processo, organizzazione e pensiero. La differenza la può fare il contenuto che si ha da offrire, perché spesso si parla di plastica e ambiente, ma non sempre con concretezza e sostanza. E Sirmax si trova nella posizione ideale: fa sostenibilità vera, investendo il 25% del fatturato in processi finalizzati al riciclo e la produzione di materiali “green”.

Per concludere, quale scenario immagina per i prossimi anni?
Le incognite per definire il futuro del settore sono ancora molte. Un altro dei fattori in gioco è evidentemente dovuto all’evolversi del rapporto tra cliente e fornitore. Servirà sempre più attenzione nella scelta e nella cura dei rapporti da instaurare, in un contesto che possa concedere a ogni attore della filiera la propria parte di valore aggiunto.
Ci aspettano scenari difficili e selettivi, nei quali è proprio l’instabilità a diventare il fattore primario per la sopravvivenza e la competitività delle aziende. Probabilmente il mercato premierà le realtà che, operando in aree geografiche di dimensioni limitate, saranno capaci di assicurare alti livelli di servizio, flessibilità e costi competitivi, mentre sarà più difficile puntare sulla fornitura diretta dei grandi gruppi. Sirmax, presente in tre continenti (India, Europa, America del Nord e del Sud) con diverse linee di business, ha scelto questa strada, proponendosi in ogni continente come un fornitore locale, in competizione con i player già presenti, che riesce ad assicurare la continuità della filiera produttiva anche nei momenti di crisi. La lezione della pandemia, però, è un’altra.

Oggi Sirmax ha compreso che deve diventare un’azienda di pensiero strategico. È un percorso che ritengo imprescindibile per i successi futuri, perché nessuno si accontenta più di affidarsi a chi vende solo un “banale” granulo.

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